Die Rolle: Aktiver Mediator zwischen den Interessengruppen Gesellschaftern in Familienunternehmen.
Zusammenfassung: Wenn Differenzen in Familienunternehmen eskalieren, leidet über kurz oder lang auch das Geschäft. Eine Lösung solcher Konflikte ist indes oft schwierig, auch weil familiäre Beziehungen meist sehr komplex sind. Abhilfe bieten Wirtschaftsmediationen. Aber dafür braucht es nicht nur die Bereitschaft aller, den Konflikt tatsächlich beizulegen.
Herausforderung: Wie löst man einen Konflikt zwischen Interessengruppen in Familienunternehmen? Das Konfliktpotenzial scheint bei Familienunternehmen besonders groß zu sein. Jedenfalls deutet darauf eine Vielzahl prominenter Fälle hin, etwa das Zerwürfnis zwischen den Sportartikelfabrikanten Rudolf und Adolf Dassler oder der heftige Streit um die Unternehmensnachfolge beim Bremer Kaffeeröster J. J. Darboven.
Eine Schlichtung ist oft schwierig. Denn die eigentlichen Ursachen solcher Konflikte liegen meist weit zurück. Und die verwickelten Beziehungen zwischen Familienmitgliedern führen selten zu einer Entspannung der Lage, dafür umso häufiger zu einer Eskalation. Entsprechend schnell sind die Fronten verhärtet. Und das macht solche Konflikte für das Unternehmen so gefährlich.
Zusammenfassung: Im Rahmen eines strukturierten Mediationsverfahrens lassen sich die meisten Konflikte dieser Art lösen.
Die Rolle: CFO ad Interim für Finance und Controlling Management eines Private Equity Portfoliounternehmens im Bereich Containerlösungen aus Edelstahl
Zusammenfassung: Das Unternehmen, ein führender Hersteller von Containerlösungen aus Edelstahl, gehört zu einem Private-Equity-Unternehmen in Europa. Das Unternehmen stand vor der Aufgabe, sich im Weltmarkt neu zu positionieren, um wettbewerbsfähiger zu werden. Finanzielle Schwierigkeiten, Überkapazitäten und sinkende Verkaufszahlen belasteten die Liquidität. Zudem war ein Vorstandswechsel im Gange. Die Finanzstrategie wurde durch den CFO ad Interim neu ausgerichtet. Unter seiner Leitung erfolgte die Sanierung mithilfe eines Schutzschirmverfahrens in Eigenverwaltung. Gemeinsam mit dem Managementteam wurden Maßnahmen zur Umsatzsteigerung, Kostenkontrolle und Prozessoptimierung entwickelt und umgesetzt. Die Neupositionierung und der Turnaround wurden erfolgreich abgeschlossen, was die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig stärkte.
Die Rolle: Sparringspartner für Vorstand und Geschäftsführung – operative Neuausrichtung und Umsetzungsmanagement eines Portfoliounternehmens einer Aktiengesellschaft im Bereich der mechanischen Bearbeitung von duroplastischen Werkstoffen.
Zusammenfassung: Das Unternehmen, kurz GmbH, in der mechanischen Bearbeitung von duroplastischen Werkstoffen benötigte eine operative Neuausrichtung und wurde dabei 13 Monate lang begleitet (geplant waren 6 Monate). Ziel war es, die GmbH zu einer profitablen Lead-Plant zu transformieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Herausforderungen bestanden darin, das Management, die Belegschaft und den Betriebsrat für den Wandel zu gewinnen und Prozesse effizienter zu gestalten.
Die Lösung umfasste ein dreiphasiges Vorgehen, bei dem die aktuelle Situation analysiert, Business Excellence-Konzepte entwickelt und deren Umsetzung begleitet wurden. Ein Projektmanagement Office (PMO) wurde eingerichtet, und die Agile-Methode mit Sprints und Spurts angewandt, um die Transformation effizient und kooperativ zu gestalten.
Das Ergebnis war eine deutliche Steigerung der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit, was das Unternehmen finanziell für die Zukunft nachhaltig stärkte.
Die Rolle: Sparringspartner für Gesellschafter, Beirat sowie CEO ad Interim – Business Transformation eines traditionellen Familienunternehmens der Oberflächenbeschichtung. Von der Vision zur strategischen Steuerung und die Rolle des Strategie-Teams im Transformationsprozess.
Zusammenfassung: Die Case Study beschreibt die erfolgreich eingeleitete und in großen Teilen umgesetzte Business-Transformation eines metallverarbeitenden Familienunternehmens. Das Unternehmen stand vor der Herausforderung, sich aufgrund technologischer und wirtschaftlicher Veränderungen neu auszurichten. Ein Strategiehandbuch bildete die Basis für die Neuausrichtung, die sowohl strategische als auch operative Maßnahmen beinhaltete.
Besonderer Fokus lag auf der Einbindung der Belegschaft sowie der Führungsebene, um Akzeptanz für die Veränderungsprozesse zu schaffen. Die Transformation umfasste die Optimierung von Vertriebsstrukturen, die Einführung eines Key Account Managements, eine neue Preispolitik sowie Anpassung der administrativen Prozessabläufe. Durch agile Methoden und ein Projektmanagement-Office wurden die internen Prozesse effizienter gestaltet und Verbesserungen in kurzen Sprints umgesetzt.
Die offene Kommunikation und das Engagement der Mitarbeiter spielten eine Schlüsselrolle bei der erfolgreichen Umsetzung. Nach 8 Monaten wurden erste Erfolge verzeichnet und das Projekt an eine neue Geschäftsführung übergeben, die die Transformation fortsetzen wird. Die optimierten Strukturen und Prozesse sowie die Neuausrichtung des Geschäftsmodells werden das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähiger machen.
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